16.12.02
Игорь Потапенко: "Иногда даже после отказа губернатора мы приобретаем предприятие".
Похоже, что этот год для аграрного рынка пройдет под знаком лихорадочной скупки промышленных активов. В борьбу с традиционными игроками, пришедшими в аграрный бизнес 6 - 10 лет назад, вступили новые операторы, созданные на деньги металлургических холдингов и нефтяных компаний. Порой счет в этой скупке идет на часы. Так, президент группы "Разгуляй-Укррос" Игорь Потапенко прервал беседу с корреспондентом "Ведомостей" для того, чтобы ответить на звонок из РФФИ. Речь шла о том, что элеватор, который РФФИ намерен продать, не успевает подготовить все документы. Потапенко тут же принимает решение: "Разгуляй" берет на себя подготовку всех документов и подтверждает свое намерение заплатить нужную сумму за элеватор. В кабинете у президента "Разгуляя" два портрета - президентов России Владимира Путина и Татарстана Минтимера Шаймиева (появившегося в кабинете после покупки Нурлатского сахарного завода). Фотографии президента Башкирии Муртазы Рахимова, символизирующей приход группы и в эту республику (в октябре "Разгуляй" купил 46,6% акций Чишминского сахарного завода) , пока нет. Потапенко говорит, что скоро исправит этот недостаток: "Как-то неудобно получается, может обидеться".
- В этом году все компании, как никогда активно, вели скупку аграрных активов.
В чем, по-вашему, причина подобного обострения интереса к сельскому хозяйству?
- Крупные российские инвесторы пришли к выводу, что наш сектор является достаточно привлекательным с точки зрения доходности, недооцененности промышленных активов и, соответственно, потенциала роста капитализации за очень короткий срок. Поэтому многие крупные инвесторы, финансово-промышленные группы (ФПГ) и банки решили, что есть смысл попробовать себя в этом бизнесе, дешево скупить аграрные активы, чтобы поэксплуатировать их и, если эти активы принесут прибыль, остаться в бизнесе, если же опыт окажется неудачным - продать с хорошей маржой. Все это привело к тому, что все вдруг заразились вирусом приобретения активов.
- Сколько сейчас крупных и средних игроков, на ваш взгляд, занимаются подобной консолидацией активов?
- Это достаточно конфиденциальная информация, и никто вам не скажет сейчас, скупкой каких активов он занимается. Не все активы и не все сделки открыты и понятны рынку. Как сделка с продажей ОПК, про которую недавно писали "Ведомости". А свободных активов сейчас достаточно и в сахаре, и в зерне, и в птицеводстве, и в мясопереработке.
- Не проще самостоятельно строить заводы или элеваторы? Тем более что большинство активов устарели и требуют больших затрат на реконструкцию.
- Реконструкция любого мало-мальски работающего мясокомбината или сахарного завода по затратам, в принципе, несопоставима со строительством нового предприятия. Мы сейчас строим припортовый элеватор на Азове. Объем затрат - $12 - 15 млн. И это при том, что купить элеватор можно максимум за $2 млн.
- С появлением на рынке агрохолдингов, созданных на деньги ФПГ, конкуренция сильно обострилась. Вас не пугает перспектива борьбы за активы с агрохолдингами уровня АПК "Агрос" или группой "Планета"? Ведь их финансовые возможности за счет материнских компаний неизмеримо выше.
- Я не чувствую себя заведомо проигравшим. Если бы я это чувствовал, то оказался бы в роли тех руководителей, которые во множестве встречались на нашем пути и активы которых мы приобретали. Мы приходили к ним и говорили: вот мы такие большие, а вы такие маленькие, давайте мы вас купим, а вы придете в нашу команду и будете в ней работать. Такая аргументация помогла нам стать той компанией, которой мы сейчас стали. Но мы сами вряд ли будем восприимчивы к такой аргументации, если окажемся в состоянии компании, которой сделали предложение о сожительстве. На сегодня мы достаточно самостоятельная устойчивая компания, которая имеет возможности по дальнейшей консолидации ничуть не хуже, чем "Интеррос". Если кто-то считает, что у "Интерроса" или любой другой ФПГ есть лишние деньги, которые она готова влить неудержимым потоком в сельское хозяйство, то это глубокое заблуждение. Все будут считать деньги, никто не будет это делать просто так. Очевидно, у них есть преимущество в более дешевых деньгах, но зато у нас есть опыт, есть практика.
- У вас тоже была возможность получить доступ к дешевым деньгам, когда НРБ предложил купить блокирующий пакет "Разгуляя". Почему не состоялась сделка?
- Потому что цена блокирующего пакета, предложенного банком, нас не устроила. Банально и просто.
- О какой сумме шла речь?
- На этот вопрос я ответить не могу. Отказ от продажи акций НРБ не мешает нам вести дальнейшие переговоры и консультации с этим и другими банками, и мы не исключаем для себя возможности, что с кем-то из этих банков договоримся. В случае договоренности это позволит нам восполнить тот пробел в конкурентном преимуществе, о котором я сейчас сказал. Хотя это преимущество достаточно сомнительное, потому что простое наличие больших денег в кармане сегодня еще не дает возможности превращения этих денег в прибыль завтра. Купив активы, этими активами надо еще управлять, иначе они станут черной дырой, которая будет съедать все оставшиеся в кармане деньги.
- Вы не считаете, что подобной ажиотажной скупкой вы сами провоцируете рост цен? Пример - покупка на аукционе Чишминского сахарного завода, которую конкуренты посчитали завышенной.
- Рынок считает, что мы переплатили $1 - 1,5 млн. Да, мы сами подогреваем цены на приобретаемые активы, но это неизбежно ведет к росту нашей собственной стоимости, потому что у нас уже есть какие-то активы, которые были давно приобретены. Допустим, если мы раньше покупали сахарный завод за $1 млн, то сегодня этот завод стоит как минимум $5 - 7 млн. Если раньше нам аудиторы заявляли, что нет прецедентов на рынке, которые могли бы дать повод оценить наш сахарный завод в $15 млн, то сегодня он создан. Купив 46% акций за $7,4 млн, мы дали рынку знак того, что сахарный завод сейчас стоит 15 млн. Все об этом думали и считали, что он так и стоит, но хотели заплатить при этом в три раза дешевле. Наш прецедент показал, что прошло время качественные активы покупать задешево. Теперь за хорошие активы надо платить реальные деньги.
- По мнению ваших конкурентов, вы переплатили еще и потому, что намерены заложить сахарные заводы банкам по цене покупки Чишминского.
- Было бы несправедливо и глупо заявлять, что мы не используем наши промышленные активы в качестве обеспечения при работе с банками. Разумеется, используем. Это правильно, разумно, это нормальный финансовый инструмент, которым пользуются все. Мы же из этой сделки извлекаем не только отрицательные моменты переплаты, но и положительные моменты. Действительно, мы создали рыночный ориентир цены всех наших сахарных заводов.
- Существует ли распределение компаний по регионам и как это отражается на бизнесе? Тяжело работать в "чужом регионе"?
- Конечно, существует. Но сегодня ни один субъект Федерации не позволяет себе роскоши отдавать абсолютный приоритет какой-то одной компании, потому что все руководствуются здравым смыслом и не хотят хранить яйца в одной корзине.
- В Татарию и Башкирию тяжело было войти? И вообще, как в регионах относятся к чужим компаниям, существует проблема ментальности?
- И в Башкирии, и в Татарии у нас сложился нормальный человеческий контакт. Не скажу, что он складывался как-то очень тяжело. Любой бизнес опирается на нормальные человеческие отношения. Если нет нормального контакта, то бизнес не получается. В каждом регионе свои традиции, представления, как вести бизнес. Очевидно, что мы пытаемся рассказать регионам свои правила, убедить в том, что они справедливы и правильны, но мы лишены возможности навязывать им свои правила игры.
- В чем они выражаются?
- Это неписаные правила - прежде чем совершить ту или иную сделку, считается хорошим тоном прийти к руководителю субъекта Федерации и сказать ему: г-н губернатор, у меня есть план приобрести такое-то предприятие, нет ли у вас возражений? Мы стараемся согласовывать все свои действия. Где-то это считается непременнейшим условием вхождения в регион, где-то - нет.
- А если губернатор вас не поймет, вы уйдете из региона?
- Нет 100% -ного решения. Иногда даже после отказа губернатора мы принимаем решение и приобретаем предприятие. Потому что оно жизненно необходимо для нашего бизнеса.
- Вы уже определили ту грань, за которой пора будет завершать скупку активов и настанет период выстраивания бизнеса?
- У нас есть абсолютно строгий план приобретений сахарных заводов, основанный на необходимых мощностях по переработке сахара-сырца и свеклы. Так же и по зерну, рассчитав мощности, мы понимаем, какие нам нужны элеваторы, крупозаводы, мелькомбинаты для того, чтобы завершить ту производственную инфраструктуру, которая у нас есть. Основной ориентир - процент рынка.
- Какой?
- Предполагаем выйти на 20 - 22% российского сахарного рынка (по выручке от реализации). Емкость этого рынка равна $2,5 млрд, мы хотели бы присутствовать на сахарном рынке в объеме $500 - 600 млн. Вот наша планка по сахару. Сейчас мы имеем 12% рынка, нужно нарастить еще как минимум 8%.
В большей степени за счет приобретения сахарных заводов.
- А по зерну какие планы?
- Мы имеем 4% рынка, хотим выйти на 10%. Рынок коммерческого зерна оценивается в 46 - 48 млн т, соответственно его емкость - $3,7 - 4 млрд. Мы хотим иметь 10% этого рынка.
- Вы не боитесь держать все яйца в одной корзине или у вас все-таки есть и неаграрные активы?
- Я полагаю, что заниматься сахаром, зерном, переработкой мяса и птицей не есть признак того, что мы храним все яйца в одной корзине. Сложно допустить, что все эти яйца будут одновременно разбиты. Разумеется, у нас есть приоритетный бизнес - это сахар и зерно. По птице мы еще не решили, стоит ли входить в этот рынок глубоко. Мясопереработку только пытаемся развивать. Говорить о том, что мы претендуем на контроль какого-то процента мясного рынка, пока не приходится. Мы сейчас занимаемся приведением в нормальное состояние трех предприятий, занимаемся вопросом их органического роста и не предполагаем в ближайшее время делать какие-то приобретения в этих двух направлениях.
- И все-таки сельское хозяйство в России до сих пор является рискованным бизнесом.
- По части рисков в сельском хозяйстве мы стоим перед двумя проблемами: с одной стороны, нужно минимизировать риски, диверсифицируя бизнес, с другой - неумеренное расширение деятельности приводит к утере контроля и возможности разработки внятной стратегии развития каждого направления. Поэтому на чем-то необходимо концентрироваться. Мы же не портфельные инвесторы, у нас, кроме этого бизнеса, ничего нет. И этот бизнес - источник наших доходов и существования.
- Вы как-то страхуете риски?
- На сегодняшний день мы страхуем вообще все - от всех экзотических рисков вплоть до падения обломков летающих объектов, подтоплений и пожаров. У нас три страховщика - "Ингосстрах", "РОСНО" и "Россия".
- Во сколько вы оцениваете ваш бизнес?
- Мы считаем, что рыночная стоимость нашего бизнеса - около $400 млн.
- То есть меньше годового оборота?
- Да, у нас же нет торговых марок, которые обеспечивают дополнительный коэффициент к объемам продаж, как, например, у "Вимм-Билль-Данна".
- Кто мешает вам заняться брэндированием собственной продукции?
- Всему свое время, мы такой вариант активно рассматриваем. Мы сегодня являемся в России самым крупным производителем фасованного риса. Сейчас компания ведет переговоры с владельцами уже существующих известных торговых марок. Если не договоримся, будем создавать свою марку.
- У российских компаний есть шанс дорасти до уровня Nidera или Cargill?
- Я считаю, что у нас есть все основания претендовать на такую роль. Это может быть сделано в ближайшие два-три года. Если дополнительно к российским будут приобретены крупные промышленные активы в Беларуси, Казахстане и на Украине. Компании, которые будут владеть такой инфраструктурой, смогут контролировать рынки, емкость которых будет равна около $25 - 27 млрд. Соответственно, объем продаж таких компаний будет на уровне $1,5 - 2 млрд в год. А это уже та весовая категория, которая сопоставима с Nidera. Это еще не Cargill или Glencore, но некая заявка.
- А кто именно из агрохолдингов, на ваш взгляд, имеет подобные перспективы роста?
- У всех есть равный потенциал. Может быть, кто-то в пути устанет, ему надоест стремиться к этой цели и он поменяет приоритеты.
- Кто является основными акционерами группы?
- Мы пока не приняли решение о том, чтобы открывать акционерный капитал группы. Если встанет вопрос о размещении наших акций на рынке или европейского облигационного займа и рынок поставит условие открыть структуру акционерного капитала, мы это сделаем. Пока в этом нет необходимости.
- А потом, как у "Вимм-Билль-Данна", не всплывет акционер с криминальным прошлым?
- Пример ВБД показал, что этот факт только прибавил к рыночной капитализации компании.
- Вы ожидаете аналогичной прибавки?
- Мы рассчитываем на то, что нам к рыночной капитализации добавят другие факторы.
- Откуда владельцы "Разгуляя" взяли первоначальный капитал?
- Это было банально просто. Мы взяли взаймы сахар на Украине, продали его в России, на вырученные деньги купили нефтепродукты и поставили их на Украину. И на этом заработали первые деньги - несколько десятков тысяч долларов.
- А в этом году какой оборот ожидаете?
- По нашим расчетам, объем продаж должен составить $560 млн. Объем чистой прибыли по статистике последних лет составит до 4%.
БИОГРАФИЯ: Президент группы "Разгуляй-Укррос" Игорь Потапенко родился 12 сентября 1966 г. в украинском селе Крутьки. В 1987 г. окончил Киевское общевойсковое командное училище, служил в Забайкальском военном округе. Образование продолжил в Московском институте международных отношений. В 1992 г. создал и возглавил компанию, которая впоследствии выросла в группу "Разгуляй-Укррос". Владеет украинским и китайским языками. Увлекается лыжами. Женат, имеет троих детей.
О КОМПАНИИ: Группа "Разгуляй-Укррос" создана в 1992 г. В нее входят компания "Разгуляй-Центр", сахарная, зерновая, продовольственная и птицеводческая компании под одноименным названием "Разгуляй". Группа владеет более 40 мясокомбинатами, элеваторами, мукомольными комбинатами и сахарными заводами. Ежемесячно компания осуществляет поставки 100 000 - 150 000 т зерна, 20 000 - 25 000 т сахара, 2500 - 3000 т мяса и 4000 - 5000 т растительного и животного масла. Годовой оборот в 2001 г. превысил $420 млн.
Похоже, что этот год для аграрного рынка пройдет под знаком лихорадочной скупки промышленных активов. В борьбу с традиционными игроками, пришедшими в аграрный бизнес 6 - 10 лет назад, вступили новые операторы, созданные на деньги металлургических холдингов и нефтяных компаний. Порой счет в этой скупке идет на часы. Так, президент группы "Разгуляй-Укррос" Игорь Потапенко прервал беседу с корреспондентом "Ведомостей" для того, чтобы ответить на звонок из РФФИ. Речь шла о том, что элеватор, который РФФИ намерен продать, не успевает подготовить все документы. Потапенко тут же принимает решение: "Разгуляй" берет на себя подготовку всех документов и подтверждает свое намерение заплатить нужную сумму за элеватор. В кабинете у президента "Разгуляя" два портрета - президентов России Владимира Путина и Татарстана Минтимера Шаймиева (появившегося в кабинете после покупки Нурлатского сахарного завода). Фотографии президента Башкирии Муртазы Рахимова, символизирующей приход группы и в эту республику (в октябре "Разгуляй" купил 46,6% акций Чишминского сахарного завода) , пока нет. Потапенко говорит, что скоро исправит этот недостаток: "Как-то неудобно получается, может обидеться".
- В этом году все компании, как никогда активно, вели скупку аграрных активов.
В чем, по-вашему, причина подобного обострения интереса к сельскому хозяйству?
- Крупные российские инвесторы пришли к выводу, что наш сектор является достаточно привлекательным с точки зрения доходности, недооцененности промышленных активов и, соответственно, потенциала роста капитализации за очень короткий срок. Поэтому многие крупные инвесторы, финансово-промышленные группы (ФПГ) и банки решили, что есть смысл попробовать себя в этом бизнесе, дешево скупить аграрные активы, чтобы поэксплуатировать их и, если эти активы принесут прибыль, остаться в бизнесе, если же опыт окажется неудачным - продать с хорошей маржой. Все это привело к тому, что все вдруг заразились вирусом приобретения активов.
- Сколько сейчас крупных и средних игроков, на ваш взгляд, занимаются подобной консолидацией активов?
- Это достаточно конфиденциальная информация, и никто вам не скажет сейчас, скупкой каких активов он занимается. Не все активы и не все сделки открыты и понятны рынку. Как сделка с продажей ОПК, про которую недавно писали "Ведомости". А свободных активов сейчас достаточно и в сахаре, и в зерне, и в птицеводстве, и в мясопереработке.
- Не проще самостоятельно строить заводы или элеваторы? Тем более что большинство активов устарели и требуют больших затрат на реконструкцию.
- Реконструкция любого мало-мальски работающего мясокомбината или сахарного завода по затратам, в принципе, несопоставима со строительством нового предприятия. Мы сейчас строим припортовый элеватор на Азове. Объем затрат - $12 - 15 млн. И это при том, что купить элеватор можно максимум за $2 млн.
- С появлением на рынке агрохолдингов, созданных на деньги ФПГ, конкуренция сильно обострилась. Вас не пугает перспектива борьбы за активы с агрохолдингами уровня АПК "Агрос" или группой "Планета"? Ведь их финансовые возможности за счет материнских компаний неизмеримо выше.
- Я не чувствую себя заведомо проигравшим. Если бы я это чувствовал, то оказался бы в роли тех руководителей, которые во множестве встречались на нашем пути и активы которых мы приобретали. Мы приходили к ним и говорили: вот мы такие большие, а вы такие маленькие, давайте мы вас купим, а вы придете в нашу команду и будете в ней работать. Такая аргументация помогла нам стать той компанией, которой мы сейчас стали. Но мы сами вряд ли будем восприимчивы к такой аргументации, если окажемся в состоянии компании, которой сделали предложение о сожительстве. На сегодня мы достаточно самостоятельная устойчивая компания, которая имеет возможности по дальнейшей консолидации ничуть не хуже, чем "Интеррос". Если кто-то считает, что у "Интерроса" или любой другой ФПГ есть лишние деньги, которые она готова влить неудержимым потоком в сельское хозяйство, то это глубокое заблуждение. Все будут считать деньги, никто не будет это делать просто так. Очевидно, у них есть преимущество в более дешевых деньгах, но зато у нас есть опыт, есть практика.
- У вас тоже была возможность получить доступ к дешевым деньгам, когда НРБ предложил купить блокирующий пакет "Разгуляя". Почему не состоялась сделка?
- Потому что цена блокирующего пакета, предложенного банком, нас не устроила. Банально и просто.
- О какой сумме шла речь?
- На этот вопрос я ответить не могу. Отказ от продажи акций НРБ не мешает нам вести дальнейшие переговоры и консультации с этим и другими банками, и мы не исключаем для себя возможности, что с кем-то из этих банков договоримся. В случае договоренности это позволит нам восполнить тот пробел в конкурентном преимуществе, о котором я сейчас сказал. Хотя это преимущество достаточно сомнительное, потому что простое наличие больших денег в кармане сегодня еще не дает возможности превращения этих денег в прибыль завтра. Купив активы, этими активами надо еще управлять, иначе они станут черной дырой, которая будет съедать все оставшиеся в кармане деньги.
- Вы не считаете, что подобной ажиотажной скупкой вы сами провоцируете рост цен? Пример - покупка на аукционе Чишминского сахарного завода, которую конкуренты посчитали завышенной.
- Рынок считает, что мы переплатили $1 - 1,5 млн. Да, мы сами подогреваем цены на приобретаемые активы, но это неизбежно ведет к росту нашей собственной стоимости, потому что у нас уже есть какие-то активы, которые были давно приобретены. Допустим, если мы раньше покупали сахарный завод за $1 млн, то сегодня этот завод стоит как минимум $5 - 7 млн. Если раньше нам аудиторы заявляли, что нет прецедентов на рынке, которые могли бы дать повод оценить наш сахарный завод в $15 млн, то сегодня он создан. Купив 46% акций за $7,4 млн, мы дали рынку знак того, что сахарный завод сейчас стоит 15 млн. Все об этом думали и считали, что он так и стоит, но хотели заплатить при этом в три раза дешевле. Наш прецедент показал, что прошло время качественные активы покупать задешево. Теперь за хорошие активы надо платить реальные деньги.
- По мнению ваших конкурентов, вы переплатили еще и потому, что намерены заложить сахарные заводы банкам по цене покупки Чишминского.
- Было бы несправедливо и глупо заявлять, что мы не используем наши промышленные активы в качестве обеспечения при работе с банками. Разумеется, используем. Это правильно, разумно, это нормальный финансовый инструмент, которым пользуются все. Мы же из этой сделки извлекаем не только отрицательные моменты переплаты, но и положительные моменты. Действительно, мы создали рыночный ориентир цены всех наших сахарных заводов.
- Существует ли распределение компаний по регионам и как это отражается на бизнесе? Тяжело работать в "чужом регионе"?
- Конечно, существует. Но сегодня ни один субъект Федерации не позволяет себе роскоши отдавать абсолютный приоритет какой-то одной компании, потому что все руководствуются здравым смыслом и не хотят хранить яйца в одной корзине.
- В Татарию и Башкирию тяжело было войти? И вообще, как в регионах относятся к чужим компаниям, существует проблема ментальности?
- И в Башкирии, и в Татарии у нас сложился нормальный человеческий контакт. Не скажу, что он складывался как-то очень тяжело. Любой бизнес опирается на нормальные человеческие отношения. Если нет нормального контакта, то бизнес не получается. В каждом регионе свои традиции, представления, как вести бизнес. Очевидно, что мы пытаемся рассказать регионам свои правила, убедить в том, что они справедливы и правильны, но мы лишены возможности навязывать им свои правила игры.
- В чем они выражаются?
- Это неписаные правила - прежде чем совершить ту или иную сделку, считается хорошим тоном прийти к руководителю субъекта Федерации и сказать ему: г-н губернатор, у меня есть план приобрести такое-то предприятие, нет ли у вас возражений? Мы стараемся согласовывать все свои действия. Где-то это считается непременнейшим условием вхождения в регион, где-то - нет.
- А если губернатор вас не поймет, вы уйдете из региона?
- Нет 100% -ного решения. Иногда даже после отказа губернатора мы принимаем решение и приобретаем предприятие. Потому что оно жизненно необходимо для нашего бизнеса.
- Вы уже определили ту грань, за которой пора будет завершать скупку активов и настанет период выстраивания бизнеса?
- У нас есть абсолютно строгий план приобретений сахарных заводов, основанный на необходимых мощностях по переработке сахара-сырца и свеклы. Так же и по зерну, рассчитав мощности, мы понимаем, какие нам нужны элеваторы, крупозаводы, мелькомбинаты для того, чтобы завершить ту производственную инфраструктуру, которая у нас есть. Основной ориентир - процент рынка.
- Какой?
- Предполагаем выйти на 20 - 22% российского сахарного рынка (по выручке от реализации). Емкость этого рынка равна $2,5 млрд, мы хотели бы присутствовать на сахарном рынке в объеме $500 - 600 млн. Вот наша планка по сахару. Сейчас мы имеем 12% рынка, нужно нарастить еще как минимум 8%.
В большей степени за счет приобретения сахарных заводов.
- А по зерну какие планы?
- Мы имеем 4% рынка, хотим выйти на 10%. Рынок коммерческого зерна оценивается в 46 - 48 млн т, соответственно его емкость - $3,7 - 4 млрд. Мы хотим иметь 10% этого рынка.
- Вы не боитесь держать все яйца в одной корзине или у вас все-таки есть и неаграрные активы?
- Я полагаю, что заниматься сахаром, зерном, переработкой мяса и птицей не есть признак того, что мы храним все яйца в одной корзине. Сложно допустить, что все эти яйца будут одновременно разбиты. Разумеется, у нас есть приоритетный бизнес - это сахар и зерно. По птице мы еще не решили, стоит ли входить в этот рынок глубоко. Мясопереработку только пытаемся развивать. Говорить о том, что мы претендуем на контроль какого-то процента мясного рынка, пока не приходится. Мы сейчас занимаемся приведением в нормальное состояние трех предприятий, занимаемся вопросом их органического роста и не предполагаем в ближайшее время делать какие-то приобретения в этих двух направлениях.
- И все-таки сельское хозяйство в России до сих пор является рискованным бизнесом.
- По части рисков в сельском хозяйстве мы стоим перед двумя проблемами: с одной стороны, нужно минимизировать риски, диверсифицируя бизнес, с другой - неумеренное расширение деятельности приводит к утере контроля и возможности разработки внятной стратегии развития каждого направления. Поэтому на чем-то необходимо концентрироваться. Мы же не портфельные инвесторы, у нас, кроме этого бизнеса, ничего нет. И этот бизнес - источник наших доходов и существования.
- Вы как-то страхуете риски?
- На сегодняшний день мы страхуем вообще все - от всех экзотических рисков вплоть до падения обломков летающих объектов, подтоплений и пожаров. У нас три страховщика - "Ингосстрах", "РОСНО" и "Россия".
- Во сколько вы оцениваете ваш бизнес?
- Мы считаем, что рыночная стоимость нашего бизнеса - около $400 млн.
- То есть меньше годового оборота?
- Да, у нас же нет торговых марок, которые обеспечивают дополнительный коэффициент к объемам продаж, как, например, у "Вимм-Билль-Данна".
- Кто мешает вам заняться брэндированием собственной продукции?
- Всему свое время, мы такой вариант активно рассматриваем. Мы сегодня являемся в России самым крупным производителем фасованного риса. Сейчас компания ведет переговоры с владельцами уже существующих известных торговых марок. Если не договоримся, будем создавать свою марку.
- У российских компаний есть шанс дорасти до уровня Nidera или Cargill?
- Я считаю, что у нас есть все основания претендовать на такую роль. Это может быть сделано в ближайшие два-три года. Если дополнительно к российским будут приобретены крупные промышленные активы в Беларуси, Казахстане и на Украине. Компании, которые будут владеть такой инфраструктурой, смогут контролировать рынки, емкость которых будет равна около $25 - 27 млрд. Соответственно, объем продаж таких компаний будет на уровне $1,5 - 2 млрд в год. А это уже та весовая категория, которая сопоставима с Nidera. Это еще не Cargill или Glencore, но некая заявка.
- А кто именно из агрохолдингов, на ваш взгляд, имеет подобные перспективы роста?
- У всех есть равный потенциал. Может быть, кто-то в пути устанет, ему надоест стремиться к этой цели и он поменяет приоритеты.
- Кто является основными акционерами группы?
- Мы пока не приняли решение о том, чтобы открывать акционерный капитал группы. Если встанет вопрос о размещении наших акций на рынке или европейского облигационного займа и рынок поставит условие открыть структуру акционерного капитала, мы это сделаем. Пока в этом нет необходимости.
- А потом, как у "Вимм-Билль-Данна", не всплывет акционер с криминальным прошлым?
- Пример ВБД показал, что этот факт только прибавил к рыночной капитализации компании.
- Вы ожидаете аналогичной прибавки?
- Мы рассчитываем на то, что нам к рыночной капитализации добавят другие факторы.
- Откуда владельцы "Разгуляя" взяли первоначальный капитал?
- Это было банально просто. Мы взяли взаймы сахар на Украине, продали его в России, на вырученные деньги купили нефтепродукты и поставили их на Украину. И на этом заработали первые деньги - несколько десятков тысяч долларов.
- А в этом году какой оборот ожидаете?
- По нашим расчетам, объем продаж должен составить $560 млн. Объем чистой прибыли по статистике последних лет составит до 4%.
БИОГРАФИЯ: Президент группы "Разгуляй-Укррос" Игорь Потапенко родился 12 сентября 1966 г. в украинском селе Крутьки. В 1987 г. окончил Киевское общевойсковое командное училище, служил в Забайкальском военном округе. Образование продолжил в Московском институте международных отношений. В 1992 г. создал и возглавил компанию, которая впоследствии выросла в группу "Разгуляй-Укррос". Владеет украинским и китайским языками. Увлекается лыжами. Женат, имеет троих детей.
О КОМПАНИИ: Группа "Разгуляй-Укррос" создана в 1992 г. В нее входят компания "Разгуляй-Центр", сахарная, зерновая, продовольственная и птицеводческая компании под одноименным названием "Разгуляй". Группа владеет более 40 мясокомбинатами, элеваторами, мукомольными комбинатами и сахарными заводами. Ежемесячно компания осуществляет поставки 100 000 - 150 000 т зерна, 20 000 - 25 000 т сахара, 2500 - 3000 т мяса и 4000 - 5000 т растительного и животного масла. Годовой оборот в 2001 г. превысил $420 млн.
Ринат Сагдиев
По этой статье комментариев нет. Обсудить статью
