За три неполных года среди российских агрохолдингов появился новый крупный и агрессивный игрок – ОАО "Русагрокапитал". Компания, начавшая свою деятельность с небольшого "Смоленского КХП", благодаря действиям менеджерской команды смогла выбиться в лидеры рынка муки, оставив позади такие компании, как "Русагро" и АПК "Агрос", но не намерена на этом останавливаться. О том, что представляет собой "Русагрокапитал" сейчас, какие у компании планы и цели, корреспондент RBC daily Владислав Серегин беседовал с генеральным директором "Русагрокапитала" Алексеем Владимировичем Кобцевым.
— Алексей Владимирович, еще два года назад о "Русагрокапитале", наверное, никто не знал, но после конфликта весной этого года на "Смолмясе" о компании заговорили как о крупном, а главное – агрессивном агрохолдинге. Можно рассказать о стратегии развития компании и особенностях ведения бизнеса, которые позволяют вам так быстро развиваться?
— Стратегию нашего холдинга можно сформулировать с помощью пяти основных принципов. Во-первых, мы закупаем зерно с июля по ноябрь на весь год работы наших перерабатывающих предприятий – один миллион тонн. Мы проанализировали рынок за последние 10 лет и поняли, что та ценовая ситуация, которая существует в период с июля по ноябрь, – самая оптимальная для проведения закупок. Если привлечь финансовые ресурсы, то за этот короткий срок мы закупаем зерно, и поэтому уже не зависим от ценовых колебаний, которые могут быть в течение года. В этом году мы выполним эту задачу на 60%, тогда как в прошлом году фактически покупали зерно с колес. Во-вторых, выполнение первого элемента стратегии невозможно без наличия комфортных, длинных кредитных линий на благоприятных для нас условиях со стороны российских и зарубежных банков. Этот вопрос практически решен: мы плотно работаем с российскими финансовыми институтами – АКБ "МДМ-Банк", ИБ "Траст", ОАО "Промстройбанк", АКБ "Никойл". Третьим принципом стратегии является открытие филиалов. Весь прошлый год мы работали так, какпринято на Западе: пытались наладить дистрибьютивные каналы. Философия продаж у нас была следующая: 60% нашей муки закупали крупные оптовики и только 40% – конечные потребители. Крупные оптовики и посредники вели себя на рынке следующим образом: они арендовали базы, устанавливали растарочный комплекс, закупали нашу муку в мешках, затем растаривали ее, ссыпали в машины-муковозы и завозили на хлебозаводы. Таким образом, они стали определенной прослойкой, которая забирала у нас 40-50 коп. с килограмма муки. Но эта прослойка, к сожалению, не оправдала себя из-за крайне плохой платежной дисциплины. Такое положение на рынке подтолкнуло нас к мысли, что мы сейчас находимся на том уровне, когда, во-первых, необходимо открывать филиалы, чтобы вытеснить посредников с рынка, и, во-вторых, количество филиалов должно помочь нам существенным образом увеличить продажи. Мы планируем за счет создания сети из 40 филиалов в городах России увеличить свой объем продаж в 3-4 раза и оставить оптовикам только 20% общего объема продаж. Филиалы будут созданы во всех регионах, где у нас есть активы, в городах-миллионниках, а также в зерновых зонах, где у нас раньше имелись закупочные офисы. Четвертый, основной козырь нашей концепции, – это количество мельниц. Для того, чтобы активно вытеснять посредников рынка, иметь хороший объем продаж и работать не в убыток, необходимо захватывать доли рынка, в том числе и региональные рынки. В советское время мельницы строились с такими расчетом, что муку возить далеко не будут, а сейчас происходит такая ситуация: в связи с насыщенностью промышленными активами мы вынуждены из Новосибирска везти муку в Питер. Чтобы этого не происходило, нам необходимо серьезно завоевывать региональные рынки. Сейчас у нас 10 мельниц. Наша стратегическая задача: закончить год с 15 и купить еще 15 мельниц в следующем году. Это вполне реально, поскольку в ближайшие несколько недель мы планируем приобрести 5 крупных мельниц в зерновых зонах, с эффективным менеджментом и рынками сбыта. Также необходимо отметить как пятый элемент стратегии то, что мы не осуществляем слепую покупку активов – на аукционах или через банкротство. Мы покупаем только рентабельные действующие активы со своими рынками сбыта и оборотами, с хорошими управленческими кадрами и в нормальном техническом состоянии. Необходимо понимать, что сейчас в России активных и сильных игроков (кроме "Русагрокапитала"), занимающихся консолидацией мукомольных предприятий, нет. И поэтому мы в состоянии покупать мельницы немного дешевле, чем в целом по рынку – процентов на пятьдесят. Если мы наладим все пять элементов, то такая стратегическая направленность холдинга будет приносить от 7 до 10 млн долл. в месяц чистой прибыли.
— Ваша компания исповедует так называемый "кустовой принцип" развития, то есть если вы приходите в какой-то регион и приобретаете там комбинат хлебопродуктов, то всегда или почти всегда сопровождаете покупку приобретением сопутствующих или смежных активов. Можно рассказать об этом подробнее?
— "Кустовой принцип" позволяет нам производить диверсификацию бизнеса в смежные отрасли пищевой промышленности. Это мясопереработка, хлебопечение, изготовление подсолнечного масла. Учитывая, что мы все – бывшие инвестиционные банкиры, люди определенной системы и жестких регламентов, это позволяет нам очень успешно развиваться. Диверсификация нужна именно на региональных рынках. Вот как сейчас мы строим свой бизнес: филиал – это "кустовой центр". В Самаре у нас три завода, в Ростове – два, вокруг Москвы – тоже два, и мы планируем сделать четыре. Сейчас присматривается к ряду комбинатов в Подмосковье, которые рассчитываем включить в свой состав до конца года. "Кустовой принцип" предполагает необходимость наличия по одному хлебозаводу в каждом "кусте", чтобы иметь возможность застраховать рынки сбыта. Наша стратегия развития в дальнейшем подразумевает, что мы будем покупать хлебозаводы в Новосибирске, Самаре, Ростове, Подмосковье, чтобы в каждом "кусте", где у нас болеедвух мельниц, присутствовали крупный хлебозавод с перерабатывающей мощностью 100-120 тыс. тонн в сутки и рынок сбыта, обеспечивающий загрузку как минимум на 60%. "Кустовой" принцип формирования подразумевает выход на производство конечной продукции. Еще два месяца назад подобную стратегическую задачу мы для себя не ставили. До конца года мы планируем приобрести два хлебозавода в ближайшем Подмосковье (в Московской области или смежных с ней областях), после чего Ржевский и Вяземский КХП сориентируем на работы с хлебозаводами напрямую.
— У вас уже наметились такие "кусты" в Самаре, Москве, отчасти в Ростове и Новосибирске. На какие еще регионы вы намерены выйти? Планируется ли экспансия в страны СНГ?
— Будет обязательно Алтай и Дальний Восток. Что касается тех пяти мельниц, о которых я говорил, то они будут располагаться в Свердловске, Саратове и Волгограде, также мы будем стараться выйти на Москву и Питер. Выхода в страны СНГ у нас в планах пока нет. Сейчас у нас уже есть такие активы, хорошо интегрированные на региональном уровне, которые обновили оборудование, выстроили дистрибуцию, имеют стабильный доход и хорошую рентабельность. Мы предпочитаем покупать такие активы, пусть даже немного переплачивая, но зато сразу приобретая хорошую команду менеджеров и крупную долю рынка. Так, например, владелец Самарского мукомольного завода сначала продал нам только это предприятие, а теперь мы купили у него еще и Богатовский МЭЗ, в результате чего он стал наемным менеджером. Самые дорогие мельницы располагаются в Москве, но больше 15-18 млн долл. они стоить не могут. Больше мы платить не хотим. Если мельницы не захотят продавать, то мы скупим все в регионах и завалим Москву мукой – они совсем встанут, поскольку сейчас загружены на 50-60%.
— Почему вы не хотите сосредоточиться на чем-то одном, например, переработке зерна, а строите, как мне кажется, все-таки диверсифицированный бизнес? Это также хорошо, но слишком опасно на первоначальных стадиях развития. Нет рискане усидеть на нескольких стульях?
— Диверсификация позволяет нам страховаться от нестабильности и непрозрачности российского рынка. Сегодня мы планируем продвигаться в бакалейную группу – производить рис и крупы. Сейчас появился один актив, который нас заинтересовал. Входя в этот сектор рынка мы, конечно, рискуем, потому что здесь необходимо организовывать продажи конечным потребителям: рис хлебозаводам продавать не будешь. Но норма прибыли на крупе выше, чем на муке, а на рисе – еще выше. Кроме того, мы понимаем, что, приобретая смежные активы в пищевой промышленности, мы связываем их между собой (например, отходы производства подсолнечного масла используются в производстве комбикормов, который идет на корм скотине и пр.), что в целом повышает эффективность нашего бизнеса. Мы с удовольствием будем продолжать приобретать маслоэкстракционные заводы (МЭЗ). Сейчас мы смотрим три МЭЗа, и если сможем договориться, то приобретем их, поскольку МЭЗ может генерировать до 1 млн долл. прибыли в месяц. На Багаевском мы будем зарабатывать до 600-700 тыс. долл. в месяц. 20 октября мы запустились, и уже на три месяца вперед у нас есть заявки на приобретение продукции. Это говорит о достаточно высокой инвестиционнной привлекательности сектора. Но вот, например, птицефабрики покупать мы пока не собираемся, поскольку российская птицеперерабатывающая промышленность не выдерживает конкуренции с импортом. Мы собираемся приобрести еще два мясокомбината, аналогичные "Смолмясу", то есть имеющие свою сырьевую базу, свой убойный цех и производящие от 60-80 тонн мяса в сутки. Благодаря нашему колоссальному опыту в управлении "Смолмяса" мы за четыре месяца с 200 тыс. долл. ежемесячных убытков уже в сентябре заработали 300 тыс. долл. чистой прибыли. Мы осуществили на предприятии необходимые нововведения, начиная от ремонта административного здания и заканчивая оптимизацией бюджета, разработкой нового бренда, закупкой нового оборудования на 2 млн евро. Ранее бюджет "Смолмяса" составлял 37млн руб. в месяц. Благодаря высококвалифицированным управленческим кадрам мы смогли посчитать все издержки (включая частные случаи воровства на производстве) и снизить бюджет предприятия до 18 млн руб. В марте 2004 г. мы будем уже готовы выходить на московский рынок. Для этого важны качество, упаковка продукции, бренд, рекламная компания и логистика. Поэтому мы сейчас приобрели в лизинг автотранспорт на 2 млн евро, создали филиал "Смолмяса" в Москве, который арендует холодильное оборудование и будет продавать продукцию. В настоящее время предприятие имеет рыночную стоимость около 35 млн долл. а купили мы его существенно дешевле.
— Кстати, почему и как "Русагрокапиталу" удалось получить контроль над "Смолмясом"? По той информации, что проходила в СМИ, сделка была более выгодной для вас, чем для АПК "Агрос".
— У нас было 43% акций "Смолмяса", у "Агроса" – 57%, но 20% акций АПК "Агрос" оформил неправильно, и юридически они оспаривались на тот период. Мы договорились, чтобы не конфликтовать и не мешать развитию бизнеса, и выкупили их пакет, а Смоленский КХП мы уступили АПК "Агрос" на зачетных условиях. По договоренностям образовалась определенная дельта, которую мы закрыли. По моему мнению, это было правильным решением – мы заняли жесткую позицию по отношению к АПК "Агрос". Сейчас по оборотам мы находимся на одинаковом уровне. Однако в мукомольной промышленность "Агрос" нам уступает, его мощности по производству муки остановлены.
— Как вы считаете, каковы перспективы организации в России биржевых торгов зерном? Как это может отразиться на бизнесе таких компаний, как ваша?
— Мука и зерно, правильно купленные, могут давать до 100% годовых. Чем больше будет подобных нам холдингов – информационно прозрачных, не занимающихся спекуляциями, тем лучше будет для России. Большинство холдингов занимаются тем, что воруют у государства деньги, используют госрезерв и интервенционные фонды для собственных целей. С каждым конкретным директором элеватора холдинги договариваются, берут зерно, а возвращают его с нового урожая, и так по кругу. Мы постоянно сталкиваемся с подобным воровством. Поэтому роль Минсельхоза и правительства должна быть сильной и понятной, тогда как на деле получается, что интервенции в ноябре сделали, зерно закупили с целью поддержать цены, а в марте цены резко пошли вверх, и интервенционный фонд открыт не был. Это не госрегулирование, когда переработчик зависит от урожая. Нет урожая на рынке – выигрывает мукомольная промышленность, есть урожай – цена на муку падает. Государственное регулирование должно быть нацелено на стабилизацию цен, а у нас колебания могут составлять от 50 до 200 долл. за тонну. На таком рынке нет нормальных условий для работы. Следует более эффективно пользоваться интервенционным фондом. Но на самом деле это возможно только с созданием полноценной зерновой биржи, которая сделает рынок более прозрачным, но при совершенно другой марже. Мы, производители, согласны на ее снижение, зато у нас появится определенность на рынке. Необходимо сделать биржу добровольно-принудительной, чтобы структурировать рынок. Очень многие зернотрейдеры-спекулянты не хотят создания биржи – их устраивает ситуация хаоса и неопределенности на рынке.
— Как отразилось на финансировании "Русагрокапитала" то, что Вы пришли в компанию с поста вице-президента "МДМ-Банка"? Помогло ли это компании получать средства на более выгодных условиях?
— В течение трех месяцев после того, как я перешел из "МДМ-Банка" в "Русагрокапитал", мы специально выплатили все кредиты банку, чтобы не возникло посторонних вопросов. Поэтому нельзя говорить о том, что я пришел и принес деньги банка. На самом деле я и команда менеджеров пришли со своим видением развития бизнеса и новыми технологиями. Я с нуля сформировал кредитную историю "Русагрокапитала", открыл компании кредитные линии в крупных российских банках. На сегодняшний день кредитная история холдинга составляет более 400 млн долл. за последние три года. Многие банки под мою фамилиюмогут дать кредит на сумму 15-20 млн долл. на срок до шести месяцев. Поскольку я дорожу своей репутацией и репутацией компании, то у нас очень строгая финансовая дисциплина. Мы ни разу не задерживали платежи по кредитам, поэтому под бренд нашего холдинга мы получаем деньги уже без залога. Мы так грамотно выстроили с банками отношения, что теперь сами имеем возможность выбора банков, подходящих для сотрудничества. Сейчас мы реализуем собственную вексельную программу, которую считаем самой сильной в России. Под свои векселя мы привлекаем деньги. Сначала они были сроком на 3 месяца, теперь уже на 6 и даже 12 месяцев. Таким образом, мы привлекли более 30 млн долл. и уже погасили их, чем доказали рынку свою платежеспособность и благонадежность. Сейчас мы перевыпустили векселя на более длинный срок.
— Многие участники рынка считают, что в агробизнесе существует определенная кадровая проблема. Например, бытует мнение, что АПК "Агрос" сначала приобретает актив, а потом думает, кто и как будет им управлять. Какая позиция у вас в этом отношении?
— Проблемы роста существуют, в том числе и кадровые. Например, нам нужны директора на Новосибирский КХП и на Котласский КХП. Однако, в отличие от многих компаний, у нас очень строгая, почти военная дисциплина. Если человек опоздал на 40 минут на работу – он подает заявление об уходе. Кроме того, мы выстраиваем жесткую систему учета, чтобы предотвратить хищения и злоупотребления нашими работниками. Мы очень плотно работаем с региональными ГУБЭПами, инициируем сами проверки, и, если органы находят нарушения, мы позволяем им полностью разбираться самостоятельно, никого не прикрываем. Кроме того, при выборе активов мы всегда очень пристально изучаем менеджмент предприятия и можем даже оказаться от приобретения, если он нас не удовлетворяет.
— ООО "Группа "Планета" объявила о продаже своих мясных активов в ближайшее время. Представляет ли для вас это интерес?
— Я общался с ними через посредников, но в настоящее время конкретных предложений о продаже мясных активов не поступало. Я готов рассматривать любые предложения о продаже активов и примерно представляю себе их стоимость. На рентабельные активы мы смогли бы найти до 60 млн долл. Однако на данный момент внятных предложений нет.
— Какие цели, приоритеты в развитии холдинга поставлены на 2004 г. – выручка, прибыль, новые приобретения?
— Наша стратегическая цель – получить 30% российского рынка муки, что позволит нам не зависеть от колебания цен на зерно. Рынок в настоящее время очень непрозрачный, а его емкость – 8 млрд долл. Например, АПК "Агрос" сейчас планирует стратегию развития производства макарон. Однако, на наш взгляд, это неэффективная стратегия, поскольку сейчас в России все переполнено импортом, макаронные фабрики сильно переоценены, а срок окупаемости инвестиций 5-7 лет, при этом мы руководствуемся двухлетним периодом возврата денег. У нас была возможность купить макаронные фабрики в Нижнем Новгороде, в Самаре и даже на Алтае, но мы не стали этого делать. Мы проанализировали рынок муки и пришли к выводу, что, во-первых, если мы добьемся поставленной цели, то не будем подвержены ценовым колебанием на зерно. Во-вторых, у нас не будет проблем со сбытом. В следующем году мы планируем приобрести (по степени важности) 15 мельниц, 5 хлебозаводов, 2-3 МЭЗа, 2 мясокомбината. В 2003 г. выручка будет около 240 млн долл., в 2004 г. – 500 млн долл. Чистая прибыль за 2003 г. – 15 млн долл., в 2004 г. – 35 млн долл. Сейчас наша компания стоит около 100 млн долл. Я немного переоцениваю, однако учитываю еще и будущие потенциальные прибыли компании.
— Есть что-то, к чему вы стремитесь, что есть у ваших конкурентов, но нет у вас?
— Мы стремимся ко многому. Первое, чего нет у нас и у наших конкурентов: мы хотим оптимизировать управление холдингом, чтобы решения не всегда зависели от высшего руководства компании. Однако в связи с недостаточной квалификацией персонала и нечеткой структурой отношений внутри компании почти все зависит от руководства. Второе: нас не совсем устраивает система учета, которую мы дорабатываем. Третье: мы недовольны кадровым резервом и кадровыми составами центрального офиса и регионов. Четвертое: нас также не устраивают сроки кредитных линий, которые мы имеем (15 месяцев), мы бы хотели видеть от двух лет и более.
— Известно, что "Русагрокапитал" планировал выпустить облигации, но этого не произошло. В чем причина? И какие планы по выходу на рынок капитала имеются в компании? Каким образом финансируются текущая деятельность и сделки по приобретению новых активов?
— Здесь все просто. Когда мы заявляли об этом, ставки были очень выгодными, но к осени доходность стала расти, и мы с ИБ "Траст" решили повременить с выпуском облигаций. Но это не говорит о том, что мы от этой идеи отказались. Мы обязательно будем выпускать облигации, скорей всего, весной 2004 г. Между тем я считаю, что такие виды заимствований, как облигационные займы, в какой-то мере являются спекулятивными инструментами.
— Можно раскрыть структуру акционеров "Русагрокапитала"? Кто является конечным владельцем того пакета акций, который принадлежит кипрской фирме A.C.H. – AGRO HOLDINGS LIMITED?
— Пока раскрывать акционеров компании не будем. Но я могу сказать, что у меня есть доверенности и права на принятие всех решений, связанных с деятельностью компании, и акционеры мне полностью доверяют. В мае 25% плюс одна акция были проданы западному инвестиционному фонду за 22 млн долл. Это наше большое достижение. Без этого вы никогда не проведете IPO. Ведь для него необходима, чтобы акционером компании был какой-либо западный инвестор, существовал аудит по западным стандартам в течение трех последних лет, оборот компании был не менее 600 млн долл. К этому мы и стремимся. Часть этих денег мы уже вложили в приобретение новых и модернизацию уже принадлежащих нам активов. У нас за 2003 г. уже будет отчет по МСФО. Мы так развиваем бизнес, чтобы он капитализировался, увеличивал свою стоимость. Это не говорито том, что мы готовим его к продаже. В ближайшее пять лет мы точно его продавать не будем. Это нормальная логика. Создать хорошую компанию, привлечь портфельного инвестора, провести IPO и т.д. А насчет кипрской фирмы могу сказать одно: вы, вероятно, сами понимаете, что реальным владельцем компании она не является.
Владислав Серегин
