Почти все компании в первые годы вынуждены были громадные деньги тратить на охрану арендованных земель. Отряды охранников достигали 200–300 человек. Но польза от них была не всегда: селяне все равно умудрялись перехитрить охрану, да и сама охрана не отличалась особой принципиальностью. Директор хозяйства «Луначарское» Сергей Кисляков в Самарской области вспоминает: «Сначала мы наняли милиционеров, те никому копать картошку не давали, но копали сами и приглашали родню копать. Потом мы наняли казаков: так те гуляли с девушками, а потом целый день дрыхли, а в это время с поля несли мешками».
Пьянство, воровство, лень, пассивность – вот что бросалось в глаза менеджерам агрохолдингов. Сельчане охотно давали всему этому объяснение: «Как государство с нами, так и мы с ним. Нас бросили, как же нам не воровать? У нас отняли работу, как же нам не пить?» В деревне живут одним днем, убежден бригадир краснодарского хозяйства «Кубань» Владимир Попов. «Люди теперь никому и ничему не верят, даже тому, что новые хозяева будут зарплату платить, вот и не работают, живут тем, что в личном хозяйстве есть», – говорит Попов.
Людей много, работников мало
Эти грустные выводы подтверждаются результатами социологических исследований. Как показали результаты исследований, проведенных в 2000 г., например, в Белгородской области группой социологов во главе с профессором Высшей школы экономики Азером Эфендиевым, у трудоспособных сельских жителей преобладает мотивация «надеемся, мечтаем, что как-нибудь положение улучшится». По словам Эфендиева, чуть ли не две трети населения хотели бы жить лучше, но не предпринимают никаких усилий к этому. Категория смирившихся с тем, что есть, тех, которые «на большее не рассчитывают», тоже достаточно велика – 16,1%. «Традиция минимизации потребностей, смирение с низким уровнем жизни складывались под влиянием повторяющегося из поколения в поколение чувства отчаяния, безуспешных усилий [изменить ситуацию], несбывшихся надежд на лучшую долю», – говорит он. Лишь сравнительно небольшая часть населения – 25,6% – прилагает дополнительные усилия к тому, чтобы жить лучше. Причем, как правило, те, у кого уровень жизни выше, чем у других.
«Уклонение от активных усилий развито тем сильнее, чем хуже живет человек, – констатирует Эфендиев. – При такой мотивационной структуре бедность имеет тенденцию к самовозобновлению. И если на селе будет продолжаться нынешнее саморегулирование и не будут найдены такие организационно-правовые формы, такие инновации, которые были бы адекватны социальной реальности, нас ожидают консервация и углубление нищеты основной массы сельского населения и более резкая поляризация этой основной массы и той незначительной части, которая будет жить еще лучше, чем сейчас».
Создать систему мотивации сельского труда пытались сотрудники «РосАгроФонда», проводившие в течение нескольких лет исследования в разных регионах страны. «Мы предполагали, что коль колхоз или АО основано на личных вкладах членов хозяйства, то они будут управлять этим предприятием. Основывались на тезисе, что коль скоро люди будут использовать свою землю, внесенную в коллективную собственность, то будут стараться использовать ее эффективно, – рассказывает менеджер проекта «РосАгроФонда» Наталья Шагайда. – Проводили много полевых исследований.
А потом поставили на этой системе крест».
Как объясняет Шагайда, большинство крестьян, если не все, совершенно не осознают, что они – собственники: поделенные между ними средства производства и паи обезличены и достались им даром. Если бы они, к примеру, купили участок или трактор и вложили их в коллективную собственность, тогда было бы другое дело, считает она.
Неколлективные стимулы
Зависимость дохода от результатов работы также долго оставалась для крестьян непонятной. «Мы хотели заинтересовать их внутрихозяйственным расчетом, – говорит Шагайда. – Объясняли, что если ты, или бригада, или отделение будут работать хорошо – к примеру, надои будут выше нормы, то в конце месяца к зарплате получишь такую-то надбавку». Выяснилось, что большинство работающих премии или бонусы в конце месяца, а тем паче – года не заинтересовали. Есть более легкий способ получить деньги и сразу – унести молоко с фермы или зерно с поля. Либо продать продукцию личного подсобного хозяйства.
Но теоретические положения, которые социологи и экономисты предлагали применять в коллективном хозяйстве, действуют в фермерских хозяйствах. Для фермеров чувство реальной собственности – мощный стимул для ударного труда.
Ассоциацию фермерских хозяйств в Самарской области, руководит которой Владимир Сторожков, создали восемь человек. В 1991 г. они взяли выделенные им по 12 га пашни, еще несколько сотен гектаров арендовали у колхоза. К 2002 г. в объединении было 12 человек и более 4000 га земель. «У нас никто не спрашивает, сколько часов нужно работать, – рассказывает Сторожков. – Летом жара страшная, наши в поле потеют, на обед чуть прервутся и дальше работают. А я проехался по хозяйствам, посмотрел – поля пустые, механизаторы в тени у пруда одни пиво пьют, другие дремлют. Устали». Сторожков со смехом вспоминает, как их водителя во время жатвы ночью терзала милиция, уверенная, что он везет краденое. «Им как будто невдомек, что крадут-то в основном днем да на глазах у всех, а мы во время жатвы работаем до упора и по ночам, – говорит Сторожков. – Нам важно убрать в максимально короткие сроки, чтобы зерно не осыпалось». По словам Сторожкова, все члены ассоциации неплохо работали и в колхозе, но такого рвения он у них прежде не замечал.
«Когда мы только пришли в село и взялись за реформирование колхозов, всех, кто числился в них, пригласили работать в компанию, – рассказывает руководитель сельскохозяйственного направления компании «Русагро» Юрий Костюк. – Но не просто автоматом всем сделали новую запись в трудовых книжках, а дали трехмесячный испытательный срок. Если селянин успешно работал в течение установленного срока, он становился сотрудником компании и получал ряд льгот – повышенную зарплату, оказание материальной помощи и т. д. Испытательный срок выдержала только половина. Но некоторые попросили дать еще один шанс и продлить испытательный срок на два месяца. И из них сотрудниками компании стали еще 20%. Остальные, кроме явных лентяев и пьяниц, у нас работают, но не являются сотрудниками компании и не пользуются льготами».
Андрей Хохлов, руководитель хозяйства «Тольяттинский сельскохозяйственный центр» (Самарская область), считает, что легче работать с сотрудниками, набранными заново, так как в этом случае можно отобрать лучших. «Нам приходилось менять людей, если мы видели, что они работают кое-как или пьют, но в конце концов мы отобрали хороших, профессионально грамотных, добросовестных работников, – рассказывает он. – А теперь к нам многие хотели бы попасть, поскольку запущенных хозяйств в районе по-прежнему много, а у нас хозяйство эффективное, с новой техникой, с хорошей, стабильной зарплатой». Однако, как замечает гендиректор компании «Агрико» Владимир Бовин, отсеивать кадры на дорогущих «Джон Дирах» дело довольно рискованное. «Когда имеешь дело со всем колхозом, нужно увольнять людей, рассовывать их по другим местам, все это со скандалами и чревато дальнейшим обострением социальной напряженности, – рассказывает Бовин. – Поэтому мы старались создавать новые хозяйства. Арендовали паи у крестьян и нанимали самых работоспособных».
Работать заставляет «Джон Дир»
«Вы бы видели, как наши механизаторы радовались новой технике – культиваторам, сеялкам, – рассказывает Владимир Клоков, исполнительный директор ЗАО «Сафоновское». – В них желание работать просыпается. Сама новая техника для них стимул». «Когда в деревню, где все было разрушено, от техники остались ржавые остовы, начинают поступать красавцы «Джон Диры», мотивация начинает работать, – рассказывает начальник департамента по работе с региональным персоналом компании «Разгуляй-УКРРОС» Владимир Зайцев. – Мне механизаторы говорили: на такой хорошей технике грешно работать плохо. Едет по полю, управление – как на трассе хорошей легковушкой, музычка в салоне играет, кондиционер. А видели бы вы, как мы отправляли механизаторов учиться в Италию! Это разве не мотивация?»
Селяне не верят ни единому слову, пока своими глазами не увидят и своими руками не потрогают, только тогда появляется смысл в работе, считает глава «Стойленской нивы» Федор Клюка. По его словам, для начала важно было знакомиться с людьми, выслушивать их, убеждать, что есть возможность «выбраться из ямы», и выполнять обещания. «Начинали с того, что накормили коров и доярок. Я приходил на ферму, расспрашивал их о жизни. Они признавались, что воруют. А как жить иначе? Я посмотрел, какой у них норматив за молоко – 7 руб. за центнер. И того не платили. Я зачеркнул и поставил вместо семи 28 руб., просто потому что было 28-е число. Потом, конечно, норматив рассчитывали экономисты, но я попал в точку. Но даже если бы не попал, все равно бы платил, коль обещал».
Уже через месяц доярки получили живые деньги. «Даже спрашивали, надолго ли эта сказка. Потом увидели, что их количество зависит от объемов, и стали из дому молоко приносить, чтобы побольше получить. «Они начали считать деньги, по 10 000– 12 000 руб. зарабатывать. Впрочем, некоторые и по 3000. Может, лень им, может, не нужно», – говорит Клюка.
Сдельную оплату труда для рабочих специальностей применяют и в «Русагро». «Если технологические операции выполнены некачественно, работа вообще не оплачивается. Но за качество предусмотрена премия, – рассказывает Костюк. – Механизаторов, например, поощряем за классность: если механизатор имеет 1-й класс, то получает надбавку 7%. Во время уборки зерновых культур и сахарной свеклы мы проводим соревнования механизаторов и еженедельно награждаем лучших премиями прямо в поле».
Традиционная система стимулирования труда – зарплата плюс премия за перевыполнение нормы – применяется и в «Сафоновском». Но устраивает лишь сотрудников предпенсионного возраста, отмечает Клоков. «Они не рискуют искать другую работу на стороне. А к молодым нужен совсем другой подход», – считает он.
«Должна пройти смена поколений, чтобы что-то сдвинулось на селе, – убежден Бовин. – Со старым контингентом уже ничего не сделаешь. Мы делаем ставку на молодежь». Почти все крупные холдинги тратят средства на обучение сельской молодежи в вузах. Например, «Русагро» и «Агрико» финансируют обучение в вузах 20 человек. «Те, кто уже окончил, и работают у нас. Начинают с механизаторов и проходят всю трудовую цепочку, потому что в сельском хозяйстве нужно знать, как работать на всех местах, – говорит Бовин. – Они получают неплохую зарплату – от 5000 до 15 000 руб. Мы для них снимаем жилье. Если видим, что работник перспективный и не собирается убегать, помогаем его выкупить».
«Молодежь невозможно удержать на селе только работой и хорошей зарплатой, ей нужны нормальные условия для жизни, – говорит Юрий Костюк. – Если их дедов и отцов еще устраивают удобства во дворе, то молодым проще остаться после учебы в городе. Им нужны кинозалы, магазины, хорошие детские сады и школы». А так как государство этим пока не занимается, инвесторы берут этот груз на себя. «Без кадров нам там просто будет нечего делать», – заключает Костюк.
Галина Костина
Агробизнес
